编写按:

本文共有八个部分，分上中下三篇讲述。以管理咨询的角度审视管理中的问题并给出解决问题的方法，方便大家理解借鉴。

(以下为上篇内容)

【资料图】

第一部分: 执行工作诊断

(一)工作行为准则

1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者。自觉是管理者欲望与行为的原动力，并非摆出管理者的架子。

2. 经常检讨应执行的任务与其内容。

3. 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态。

4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务。

5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做。

6.任务的完成必须依靠他人的协助。

7.遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍。

8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发。

(二)工作态度诊断

1.工作态度诊断目的:

(1)自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。

(2)任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。

2. 工作态度诊断说明:

(1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。

这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。

(2)破除任务内容流于形式化的概念。

(3)评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。

(三)工作行为诊断

1、工作行为诊断目的:

(1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。

(2)进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。

2、工作行为诊断说明:

管理者要与其他人(上司、部属、相关人员)共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。比如:

用什么方法来提高协作关系?

对于需要援助的事情是否解释得很清楚?

是否取得对方的理解?是否与对方商量?

是否要求对方出主意？

(1)了解并善用公司的管理、制度。

(2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果。

(3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。

(四)工作计划诊断

1.工作计划诊断目的:

草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。

2.工作计划诊断说明:

(1)通过工作的执行、行动、各项活动等确实地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。

(2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。

(3)让部属发挥才能，成为人才。

(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。

(5)谋求部门生活的充实感。

(6)制造众所期望的部门工作气氛。

(五)与成员合作的自我诊断

1.自我诊断目的:

(1)部门与成员不是对立的，而是要积极地合作。

(2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而交换意见与主意并加以运用。

2.与成员合作的自我诊断说明:

(1)了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。

(2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。

(3)积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象。

(4)要求成员也提供信息、资料。

(5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。

(六)职责合作诊断

1.职责合作诊断目的:

(1)与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。(2)除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行。

2.职责合作诊断说明:

管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位(部门)相互间的合作关系外，还必须努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。

(1)明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。

(2)举出共同的目标或问题，合力解决。

(3)平常就要与相关单位沟通意见。

(4)不拖累相关单位。

(七)职责履行诊断

1、职责履行诊断目的:

诊断管理者职责履行业绩。

2、职责履行诊断说明

管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：

(1)工作进展是否顺利。

(2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。

(3)工作的调配方法如何。

(4)是否确实执行该做的事。

(5)部属是否自我评估工作的执行。

第二部分:领导能力诊断

(一)行为准则

1.部属能发挥主动能动性，积极完成目标并享有满足感。

2.思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点。

3.发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法。

4.尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力。

5.管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法。

6.上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力。

7.要成为一位受到信赖的领导者，应该注意提升自身的八种能力:

(1)学习力，代表领导者超速的成长能力。

(2)前瞻力，代表领导者的视野，决定领导是否能“做正确的事”。

(3)决策力，代表领导者思维能力和决断能力。

(4)组织力，代表领导者优化配置资源，实现结果转化的能力。

(5)教导力，代表领导者带队育人的能力。

(6)执行力，代表领导者实现组织目标和愿景能力。

(7)沟通力，代表领导者人际平衡的能力。

(8)感召力，代表领导者人心所向的能力。

(二)领导作风诊断

1.领导作风诊断目的:

要观察领导是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。

2.领导作风诊断说明:

(1)与上司的关系会影响部属。

(2)与部属之间的关系，基本在于相互理解。

(3)提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。

(三)领导策划诊断

1.领导策划诊断目的:

(1)了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。

(2)使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。

2.领导策划诊断说明:

(1)同时实现目标与部属的充实感。

发挥领导能力有下列四种反应行为：

①下属会拒绝

②表面上假装接受(表面上的行动、不情愿的行动)，

③积极地完成目标，

④完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。

(2)让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此目标共有化。

(3)也要制定小组单位的目标。

(四)领导目标诊断

1.领导目标诊断目的:

让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。

2.领导目标诊断说明:

(1)直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。

(2)让部属成为主角，总动员集思广益。

(3)准备完成时的必要事项，使它易于实现。

(4)完成目标后，必须给予评价。

(五)领导艺术诊断

1.领导艺术诊断目的:

公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。

2.领导艺术诊断说明:

(1)管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。

(2)对待部属时应特别留意下列各点：

①每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。

②避免让部属认为你有袒护某人的举动。

③不要对部属说：“太忙了!”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。

(3)积极地参与部属的商谈，并设身处地思考。

(六)领导风格诊断

1.领导风格诊断目的

(1)善加利用并制造与部属接触的机会。

(2)不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。

2. 领导风格诊断说明:

(1)积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。

(2)为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。

(3)当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上。

(七)领导魅力诊断

1. 诊断目的

(1)公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。

(2)有信心指示部属，或以部属能够理解的方式回答部属。

(3)尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。

(4)鼓动部属要有责任感。

(5)研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。

(6)研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。

2. 诊断说明

(1)对待部属应注意下列事项：

①采取的态度、行动，应让部属认为是公平的。

②对于部属的要求或意见，管理者应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同。

③适时适切地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉。

④表现出管理者相当了解部属。

(2)管理者应注意对工作的积极态度。

(3)致力实现下情上达。

(4)被肯定，部属才会认为自己受到信赖。

(5)信任部属，所以才会想办法利用人才。

(6)信赖部属，尊重部属的自主性。

(7)责备时也不会伤及对方的方法。

(8)相互肯定。

(9)避免造成彼此的困扰。

(10)促使平时可以流畅地交谈。

(11)具备使命感、信念以及坚定的态度。

(12)要有志向，积极面对困难。

(13)没有自己的主张就没有魅力。

(14)与部属一同感动、相互理解。

(15)扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。

(八)领导协调诊断

1.诊断目的

(1)要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。

(2)研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。

2. 诊断说明

(1)不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。

(2)让上司了解他自己必须率先垂范。

(3)了解部属的意见、要求等。

(4)让上司了解你所希望给予援助之处。

(5)仔细思考横向领导能力的必要性。

①举办联谊会、信息交换会等，。

②平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解。

③相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈。

④平时应避免造成对方的困扰。。

⑤制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解。

(6)筹划发动的方法，建立易于发动的关系。

(7)实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。

(九)领导能力诊断

1.诊断目的

要部属由衷地听从指挥，必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须取得部属的信赖，所以管理者应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。

2.诊断说明

(1)部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者，就不会积极地表达意见，也不会提出问题。

(2)不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报。

(3)难以报告的事也能确实的报告。

(4)部属会前来倾诉烦恼或不满。

(5)部属欢迎管理者提供商谈的机会。

第三部分:沟通能力诊断

一、行为准则

1.具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟

2.研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等

3.借助意见沟通来促进相互的理解

4.虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因

5.不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法

6.运用于推动命令、指示、援助、指导等

7.为推行良好的意见沟通，就应注重平日的接触

8.制造能踊跃沟通意见的工作环境

9.为了提高意见沟通的成果，应避免有自以为是的态度

二、沟通态度诊断

1.沟通态度诊断目的:

为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解其基本沟通态度。

2.沟通态度诊断说明:

(1)积极地沟通意见是促进组织(职责)活泼化的动力

(2)意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。

【意见沟通的成果可分为四个阶段来观察】

①是片面地传达信息给对方；

②传达并使对方明白(思考内容与表现，避免造成误解)；

③传达并让对方也能认同(为对方设想)；

④影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双方彼此了解、加强信赖感、相互交流。

(3)将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。

【沟通的类型】

沟通分为两类:

a.语言沟通:包括口头沟通、书面沟通。

b.非语言沟通:包括距离方向、肢体语言、身体接触。

【沟通的关系】

每个人在工作中主要有七种人际沟通关系:

老板(同部门上级领导)、客户、供应商、下属、不同部门不同级别的同事、同部门同级别的同事、不同部门高级别的同事。

三、沟通方法诊断

1.沟通方法诊断目的:

管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。

2.沟通方法诊断说明:

(1)传达时，要对方能彻底理解并且接纳。

(2)不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。

(3)不可单向沟通，也不可成为传声筒。

(4)仔细聆听别人说话，也希望别人聆听你说话听要比说来得困难。

四、与上司沟通诊断

1.与上司沟通诊断目的 :

与上司沟通意见时，不能等待上司的考虑，要积极努力去争结论。

2.与上司沟通诊断说明:

要辅佐上司，使管理者的任务便于执行，就必须做好意见沟通。管理者不只要应付上司的问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。

(1)必须确实指出与上司之间沟通意见的事项

(2)平时常与上司交谈。

(3)请上司听取别人的意见，并采取行动。

(4)重新评估是否充分利用报告。

【工作沟通三原则】

a.总结时讲流程;

b.汇报时讲结果;

c.请示时讲方案。

五、与部属沟通诊断(一)

1.诊断目的:

(1)制造机会积极与部属交谈。

(2)鼓励部属主动地参与讨论。

2.诊断说明:

(1)明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。

(2)完成一览表之后，要一一检查核对。

(3)积极利用与部属的接触机会。

(4)鼓励部属主动地前来讨论。

六、与部属沟通诊断(二)

1.诊断目的:

(1)让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。

(2)信息共有化，并研究行动执行的方法。

2.诊断说明:

(1)不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。

(2)管理者必须将传达事项彻底地传达给每位部属。

(3)信息、资料的共有化。

【解决组织中下属成员间冲突的方法】

A.调查法

下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，作为领导者在处理此类问题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，偏听偏信;也不能自以为是，随意决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清冲突往往的内在原因，双方应承担责任等，然后再做出决定。

B.劝导法

下属之间发生矛盾冲突，领导进行适当的劝导是很重要的。即使有些问题一时难以解决，通过劝导也可以起到缓解矛盾的作用。

七、与部属沟通诊断(三)

1.诊断目的

不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气。为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确、易懂。

2. 诊断说明

(1)管理者必须下达有价值的命令、指示。

(2)研究部属对命令和指示的反应方式。

(3)彻底了解内容，避免在执行上不知所措。

【如何处理员工之间的矛盾和冲突】

a.公正。

这是领导者职业道德得核心内容。要求上级领导在处理下级问题时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。

b.平等。

这是上下级关系的基本要求。

c.信任。

上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级管理处于一种良性循环之中。

d.及时。

如果只有一方面的主动性和诚意，而没有对方的积极性和配合，其结果就是难以协调。

八、与部属沟通诊断(四)

1. 诊断目的:

接受报告是与部属沟通交流的机会，因此要积极利用这个机会，确实让部属提出报告，并提出适当的接受方法。

2. 诊断说明:

(1)指导部属制作一份好的报告。

(2)适时适当，提出报告。

①在下达命令指示和分派工作时，要暗示部属根据什么理由、在什么时候提出怎样的报告

②让部属觉得他的报告有价值

③有效运用报告

④评价并肯定部属的报告。

(3)高明地接受他人的报告。

【领导者处理破坏性冲突的操作方法】

a.协商解决法。

b.仲裁解决法。

c.权威解决法。

d.调整政策法。

e.另寻出路法。

f.暂缓解决法。

g.求同存异法。

九、与部属沟通诊断(五)

1.诊断目的:

部属间的意见沟通是部属相互坦诚相见、创造人际关系不可缺少的条件，所以应亲切且热情地沟通。

2.诊断说明:

(1)使部属间的意见沟通活泼化。

(2)创造任何人平等参与讨论的机会。

(3)避免造成成见、偏见，应提供共同的话题或信息。

【领导者处理部门之间矛盾的方法】

a.强调相互沟通

沟通是是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上加强沟通，进而取得共识。

b.倡导相互支持

各部门在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要肯定其它部门的地位和作用。

c.促进合理竞争

在组织内部竞争是一种最活跃得因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作。

十、沟通行为诊断

1.沟通行为诊断目的:

为了与相关部门的管理者、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认并做出必要的意见沟通。

2. 沟通行为诊断说明:

(1)排除意见沟通上的障碍。

(2)讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。

(3)促使相关部门的成员与部属相互沟通意见。

十一、沟通能力诊断

1.诊断目的

在与部属沟通意见后，管理者都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。借助确认的过程，可找出需要改进或加强的地方。

2.诊断说明

(1)部属是否能将问题付诸实践。

(2)对于说明的反应如何。

(3)部属是否主动前来沟通意见。

(4)对于告知的信息、资料的理解程度如何。

(5)对命令、指示的理解程度如何。

【良好沟通的十项建议】

a.沟通前把概念澄清，对每个信息都做一个系统分析，沟通才能明确清楚;

b.发出信息的人确定沟通目标;

c.研究环境和人的性格等情况;

d.听取他人意见，计划沟通内容;

e.沟通时所用的语调、词句以及面部表情要适当;

f.及时获取下属的反馈;

g.保持传送资料的准确可靠;

h.既要切合当前需要，又要配合长远目标;

i.言行一致;

j.听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”。

【十种不良的沟通习惯(沟通十戒)】

a.对谈话对方所谈的主题没兴趣;

b.被对方所吸引，而忽略了对方的内容;

c.当听到与自己意见不同的地方，就过分激动。，以至于不愿意再听下去，对其余信息也就此抹杀;

d.仅注重事实，而不注重原则和推论;

e.过分重视调理，而对欠调理的话不够重视;

f.过分注意造作掩饰，而不重视真情实质;

g.分心与别的事情，心不在焉;

h.对较难的言辞不求甚解;

i.当对方的言辞带有感情时，则听力分散;

j.在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。

(上篇完，下接中篇)

关键词： 相关部门 相关单位